Kapitel 01/ POLITIK & MARKE

Wie wird man in der Politik zur Persönlichkeitsmarke? Welche Fallen lauern bei der Markenführung? Und: Kann ein Politiker seiner Partei durch einen Marken-Relaunch tatsächlich ein neues Image verschaffen, wie Christian Lindner es aktuell mit der FDP anstrebt? Diese und anere spannende Fragen klärten Capital- Chefredakteur Horst von Buttlar und der FDP-Bundesvorsitzende Christian Lindner in einem sehr aufschlussreichen Gespräch.

FOTOGRAFIN // MICHAELA HANDREK-REHLE

INTERVIEW // CHRISTIAN LINDNER, BUNDESVORSITZENDER DER FDP

UND HORST VON BUTTLAR, CHEFREDAKTEUR CAPITAL 

Herr Lindner, manche Politiker sind Marken. Das wissen wir, seit es einen Kanzlerwahl- verein unter Helmut Kohl gab oder Plakate wie „Willy wählen“ in den 1970er-Jahren. 2013 gewann eine Kanzlerin eine Wahl mit einem Satz: „Sie kennen mich“, und es gibt Marken wie Gregor Gysi oder Wolfgang Bosbach. Wie wird man zur Marke in der Politik?

CHRISTIAN LINDNER: Ich glaube, das kann man nicht steuern – das passiert. Mar- kencharakter bekommen Persönlichkeiten dadurch, dass sie eine gewisse Aufmerk- samkeit haben und ein scharf abgegrenztes Profil besitzen, das sie heraushebt aus den „Handelsmarken“, die im Bundestag präsent sind. In der Politik gab es immer Marken. „Willy wählen“ war eine Markenbotschaft. Die Aussage von Frau Mer- kel, „Sie kennen mich“, drückt die Lehrbuchdefinition einer Marke aus – nämlich eine bekannte, berechenbare Qualität. Starke Eigenmarken in der Politik stehen aber immer in einer Wechselbeziehung zur Parteimarke. Es handelt sich insofern um ein Mehrmarkenkonzept. Es gibt eine Dachmarke, zum Beispiel CDU, und un- ter der Dachmarke gibt es Einzelmarken wie Frau Merkel oder Herrn Schäuble.

CL: Die Personalisierung ist heute größer als damals. „Willy wählen“ war zwar eine personalisierte Botschaft, aber dennoch gab es stabile Milieus. Heute ist nicht mehr klar, dass von der Kanzel für die CDU gepredigt wird und der Betriebsrat zur Wahl der Sozialdemokraten aufruft. Die Milieus sind durchlässiger geworden und damit sinkt die Identifikation mit einer Partei. Insofern wird das konkrete Momentum ei- ner Kampagne vor einer Wahl wichtiger und damit auch der Markencharakter ei- ner Spitzenkandidatin oder eines Spitzenkandidaten, die ja die Komplexität in sich reduzieren.

Nun sendet der Wähler ja heute widersprüchliche Signale aus. Zum Beispiel wurde Herr Kretschmann wiedergewählt, obwohl er die Flüchtlingspolitik von Frau Merkel schützte, Frau Dreyer wurde wiedergewählt, obwohl sie in der SPD ist, Frau Klöckner hat eine Wahl verloren, weil sie gegen die Flüchtlingspolitik war. Ist das Markenma- nagement für Politiker komplexer geworden?

CL: Das würde ich nicht sagen. Ich halte das für eine Frage der Authentizität. Herr Kretschmann und Frau Dreyer sind zwei Persönlichkeiten, die für eine nicht bei al- len populäre Position gestanden haben, die aber gleichwohl für etwas gestanden ha- ben. Frau Klöckner war das genaue Gegenteil. Sie hat gesagt, sie stünde voll hinter dem Plan von Frau Merkel, das sei der Plan A, aber sicherheitshalber, falls der schei- tert, hätte sie noch einen Plan A2 mit im Gepäck. Der Wähler sagt dann: „Moment mal, also sie ist dafür und zugleich dagegen. Das muss taktisch motiviert sein. Der kann ich nicht vertrauen.“ Die Wähler votieren lieber für Personen, die eine kom- pakte, widerspruchsfreie Botschaft haben.

Diskutierten beim Innovationstag in München über Politikmarken:

Christian Lindner und Horst von Buttlar, Capital-Chefredakteur

Parteien haben genau wie Medienmarken auch nicht mehr die Bindekraft wie vor 30 Jahren. Das wird alles sehr viel differenzierter gesehen, es gibt ja auch diesen Begriff der „granularen Gesellschaft“. Wie geht man als Politiker mit diesen immer fragmen- tierteren Interessen und bindungsloseren Menschen eigentlich dann um?

CL: Indem man sich bei der Ansprache von Wählern nicht mehr methodisch von so- ziodemografischen Merkmalen leiten lässt. Das ist das alte Modell der Catch-all- Party. Man sucht eine Gruppe und verspricht ihr etwas. Ich glaube zumindest für uns Freie Demokraten nicht daran und deshalb machen wir es ganz anders. Wir de- finieren ein kompaktes, in sich widerspruchsfreies, allerdings auch kantiges und provokantes politisches Angebot und schauen, wer sich dahinter versammelt – qua- si die Methode Apple. Wir erfinden etwas, was wir selber großartig finden, und set- zen darauf, dass andere das teilen und uns unterstützen. Für eine Partei, die sich ab- heben und etwas Besonderes sein will, halte ich das für die bessere Methode.

CL: Ich bewerbe mich darum, Spitzenkandidat zu werden. Hätte ich diesen Willen nicht, wäre ich in meinem Job falsch.

CL: Als Spitzenkandidat oder Parteivorsitzender ist man natürlich Repräsentant der Partei und hat damit Markencharakter. Das geht alleine deshalb gar nicht anders, weil sich die Medien auf ein Gesicht konzentrieren.

Im politischen Tagesgeschäft, wenn Sie wirklich etwas inhaltlich durchsetzen wollen, würden Sie dann lieber mit einem Technokraten zusammenarbeiten, weil Sie sagen, mit dem kann ich das Steuersystem vereinfachen, oder mit einer Marke, die ein Projekt gut verkauft?

CL: Handwerkliches Geschick in der Umsetzung von Projekten spricht doch nicht dagegen, dass man auch gut für sie werben kann! Ich behaupte sogar, dass die bes- ten politischen Manager zugleich auch die Besten darin sind, ihre politischen Inhal- te zu verkaufen, weil sie die Details kennen.

CL: Die größte Politikmarke, die wir in den letzten Jahren hatten, war zweifelsohne Karl-Theodor zu Guttenberg.

Plant für 2017 das Comeback der FDP im Bundestag: Christian Lindner.

Eine kurzlebige, sehr hitzige Marke …

CL: Das lehrt vielleicht das Beispiel Guttenberg: Die Markenführung muss langfris- tig angelegt sein, um einen Ikarus-Effekt zu vermeiden. Zu schnell auf einen Hype zu setzen, führt eben dazu, dass die Fallhöhe enorm groß ist. Denken Sie an die Tri- umphmärsche im alten Rom: Wenn der Feldherr nach einer gewonnenen Schlacht, begleitet vom Jubel des Volkes, in die Stadt kam, gab es immer einen, der ihm ins Ohr geflüstert hat: „Bedenke, dass du sterblich bist, selbst im Moment des Trium- phes.“ Genau das lehrt das Beispiel Guttenberg: Bei diesen extrem hochgejazzten Marken ist es eine Projektion, nämlich das Medienbild, die die Aufmerksamkeit si- chert. Es zählt am Ende aber nicht die Person, sondern die politische Mission, also das, was man in der Sache umsetzen muss. Wenn man sich von der Sache und der wirklichen Substanz entfernt und sich vom positiven Medienimage wegtragen lässt, dann ist darin schon das Scheitern angelegt.

Die FDP ist aktuell eines der spannendsten Marken-Relaunch-Projekte. Wo standdie Marke FDP, als Sie sich 2013 entschieden haben, für den Parteivorsitz zu kandidieren?

CL: Große Tradition, klassische Stärke, aktuell aber aus dem relevanten Spektrum raus – das wäre noch diplomatisch formuliert. Der Effekt war: Klassische Marke fällt wegen enttäuschter Produktversprechen und erntet damit Häme und Spott. In dieser Ausgangslage liegt allerdings automatisch auch ein Stück Hoffnung. Denn wenn es noch einen alten Markenwert gibt, der durchscheint, kann man mit dem natürlich arbeiten. Dann existiert eine Identität, an die man anknüpfen kann. Alle wussten ungefähr, wofür die Marke einmal gestanden hat. Deshalb gab es viele Stimmen, die gesagt haben: „Irgendwie überzeugt mich die aktuelle Interpretation nicht so sehr, dass ich bereit bin, mich in irgendeiner Weise dafür zu engagieren.“

Wie sind Sie bei dem Relaunch vorgegangen? Das ist ja fast wie so eine Art Case-Study. Sie sehen da einen alten Markenkern, den legt man frei. Was haben Sie gedacht, wie Sie die nächsten drei, vier Jahre weitermachen?

CL: Als ich als Parteivorsitzender kandidiert habe, habe ich zunächst einmal gesagt, was wir nicht machen werden –nämlich keinen Zentimeter in Richtung der Euro- Hasser zu gehen. Das war reine Intuition. Ich fühle mich heute bestätigt, weil man nicht gegen Europa und gegen Weltoffenheit und gleichzeitig liberal sein kann. Au- ßerdem wollten wir keine gelbe Sozialdemokratie werden. Der Markt war schon besetzt, denn es gibt schwarze, grüne und rote Sozialdemokraten.

Und was wollten Sie machen?

CL: Es wurde gefragt: Wie kommen wir, wie kommt ihr wieder in den Bundestag? Mit der Frage habe ich mich eine Weile beschäftigt und im Winter 2013, nach der Wahl zum Parteivorsitzenden, fiel mir auf, dass das die völlig falsche Frage ist. Die eigentliche Frage war: Warum wollen wir eigentlich in den Bundestag? Warum gibt es uns überhaupt? Die Antwort war einfach: Weil es eine Partei geben muss, die dem einzelnen Menschen vertraut, die ihn groß machen will durch beste Bildung, ihn aber auch schützen will vor Bevormundung, Bürokratisierung, Abkassieren und Bespitzelung. Ein solches individualistisches, optimistisches, menschenfreundliches Angebot gibt es kein zweites Mal. Aus diesem Grund bin ich damals selbst Mitglied der FDP geworden.

Scharfer Beobachter: Horst von Buttlar.

Wie weit, würden Sie sagen, sind Sie auf diesem Weg zum alten neuen Markenkern der FDP?

CL: Der erste Schritt war, sich über die Identität der FDP klar zu werden. Der zweite Schritt war dann, sich von den klassischen Ansprachen zu verabschieden. Der Un- ternehmer ist nicht automatisch ein FDP-Wähler, denn dem Unternehmer, der nicht den Markt, den Wettbewerb, die Innovation liebt, sondern nur die vom Staat garan- tierte Subvention für seine Fotovoltaikanlage, dem kann ich nichts anbieten. Auf der anderen Seite steht eine Grundschullehrerin. Sie ist Beamtin im öffentlichen Dienst, aber sie macht mit viel Kreativität zusammen mit dem Elternverein und mit Sponsoren ein Projekt, damit endlich digitale Bildung in ihre Grundschule kommt. Sie hat ganz offensichtlich Unternehmergeist. Danach haben wir programmatische Projekte zusammengefasst, zum Beispiel welche Gesetze wir ändern würden, falls wir wieder in die Regierungsverantwortung kommen. Schließlich kam der dritte Schritt, die Erneuerung und Veränderung dem Wählen gegenüber nach außen sicht- bar zu machen.

Für eine Partei in der außerparlamentarischen Opposition ist das nicht einfach. Die Journalisten standen vermutlich nicht Schlange, um Ihr neues Programm kennenzuler- nen. Wie wollten Sie denn in der Öffentlichkeit sichtbar werden?

CL: Das haben wir mit einem Kick-off am 6. Januar 2015 bei unserem Dreikönigs- treffen gemacht. Zu dem hatten sich bis Mitte Dezember gerade einmal sieben Jour- nalisten angemeldet. Das ist natürlich ein Problem, wenn man eine große Botschaft hat, aber keinen, der sie übermittelt. Um Aufmerksamkeit zu generieren, habe ich unsere Agentur gebeten, in einem Branchendienst zu leaken, dass die FDP ihre Mar- kenfarbe in Magenta ändert. Unmittelbar nach dieser Meldung ist die Zahl der ak- kreditierten Journalisten auf 78 gestiegen und es gab zwei Fernsehübertragungen, weil natürlich alle sehen wollten, wie sich die FDP vermeintlich lächerlich macht. Plötzlich war auch die „heute-show“ wieder da.

Und wie sind Sie dann aufgetreten?

CL: Natürlich habe ich während meiner Rede kein einziges Mal über Branding, Marke oder Change-Management gesprochen, sondern nur darüber, was wir tun wollen. Dass wir ein Land sein wollen, in dem es mehr Garagen zum Gründen gibt als Bedenken – also eine Mentalitätsreform: Statt German Angst, für die unser Land weltweit bekannt ist, sollte wieder Mut, der German Mut zu einem Bestandteil un- serer Identität werden. Seitdem haben wir bei jeder Wahl, auch zentral aus der Bun- desgeschäftsstelle gesteuert, unsere Kampagne fortgesetzt.

Ist Ihre Strategie aufgegangen?

CL: Seit 2015 haben wir bei jeder Wahl dazugewonnen. Wir gewinnen viele Mitglie- der und haben trotz Austritten eine positive Mitgliederentwicklung, weil immer noch mehr neue eintreten. Das ist faszinierend, denn der Umbau von Wählerschaft und Mitgliedschaft zeigt an, dass es wirklich eine andere Identität ist, die andere Menschen anspricht. Das sind nicht Leute, die mit Befürchtungen in die Zukunft blicken, das sind Leute, die von der Zukunft etwas erhoffen und die FDP als Treiber und Träger ihres Optimismus sehen. Das ist doch eine frohe Botschaft.

Anscheinend haben Sie die Partei bei diesem Veränderungsprozess geschlossen hinter sich.

CL: Vielleicht ist genau das die große Kunst gewesen – nämlich über unseren Chan- ge-Management-Prozess und über unseren Leitbildprozess die Leute auch innerhalb der Partei wieder für eine gemeinsame Mission zu begeistern. Das neue Leitbild ha- ben wir nicht allein in einem kleinen Kreis entwickelt, sondern wir haben in über 500 Veranstaltungen mit vielen tausend Beteiligten alles durchdekliniert und man- che Punkte auch noch einmal verändert. Am Ende dieses Prozesses waren auch kri- tische Geister davon überzeugt, sodass sie das jetzt mittragen. Durch die Mitwir- kung hatten alle die Überzeugung, dass sie jetzt hinter dem richtigen Projekt stehen.