Kapitel 09 / MARKEN & FÜHRUNGSKUNST

Wer sich bei der Unternehmensführung auf den eigenen Markenkern beruft, dem ist der Erfolg fast schon sicher. Nur: Wie findet man diesen Kern? Und wie und wohin führt man eine Marke vor dem Hintergrund von Digitalisierung, wachsenden Kommunikationskanälen und gesellschaftlichem Wertewandel? Der Fünf-Punkte-Plan für erfolgreiche Unternehmensführung.

AUTOR // OLIVER GRÜTTEMEIER, MANAGING PARTNER SERVICEPLAN KÖLN

Bin ich schon drin? Ach ja, da rattert es oben und im Modem: Das war AOL! Der verstaubte Internetanbieter mit dem gelben Männchen ist allerdings nicht drin, sondern schon lange draußen. Den Markt bestimmen längst andere. Zur Erinnerung: AOL verteilte massenhaft CDs, mit denen man mehr oder weniger stabil eine kostenpflichtige Internet- verbindung zur AOL-Seite aufbauen konnte. Dass man diese dann im besten Fall nicht mehr verlassen sollte, offenbart, dass der Konzern im Grunde den Sinn des Internets nie wirklich begriffen hat.

Wachsender Wettbewerb anderer Dienste, Google und soziale Netzwerke waren spä- ter zudem der Feind des proprietären AOL-Systems. Das Unternehmen und seine Mitar- beiter hatten keine Idee, wohin sie sich entwickeln wollten.

Nun stellen wir uns aber mal vor, AOL hätte eine Vision seiner Marke gehabt und es wäre nach wie vor ein prosperierendes Unternehmen. Dann könnte man heute, 20 Jahre später, vielleicht Folgendes hören: „Mit uns sollen Kunden überall den einfachsten Zugang zu Erlebniswelten bekommen. Egal, ob über Telefon, Internet, internetbasiertes Fernsehen oder Cloud Services lautet unser Markenversprechen deshalb: ‚Erleben, was verbindet.“‘ Ups! – das gibt es schon? Genau, bei der Deutschen Telekom. Der ehemalige Staatsbetrieb hat die Telekommunikationslandschaft weit über die Grenzen Deutschlands hinaus nicht nur erfolgreich in Magenta getaucht, sondern mit „Erleben, was verbindet.“ ein Marken- versprechen geschaffen, das das Unternehmensziel der Marktführerschaft im Bereich „Ver- netztes Leben und Arbeiten“ untermauert. Und – das ist vielleicht fast noch wichtiger – den integrierten und kollaborativen Anspruch der Marke klar positioniert.

So bekommen auch alle Mitarbeiter die Chance, ihr Tun und Streben am Unterneh- mensziel auszurichten – indem sie nämlich das Markenversprechen in die Tat umsetzen. Nach getaner Arbeit kann sich jeder Einzelne fragen: „Habe ich heute alles getan, damit unsere Kunden erleben, was verbindet?“

Durch das Markenversprechen bekommen die drei Kernwerte der Telekom, Innovati- on, Kompetenz und Einfachheit, ein klares Bild. Und zwar eines, das niemals aus der Mode gerät – denn diese Werte werden immer Gültigkeit haben, egal, woher der Trend- wind weht. Aber wir wollen das Pferd nicht von hinten aufzäumen; deshalb jetzt mal Schritt für Schritt.

Das „Geheimnis“ der erfolgreichen Unternehmensführung liegt zunächst in der Er- kenntnis, wohin man das Unternehmen denn führen will. Um dann das Versprechen der Marke in eine direkte Beziehung dazu zu setzen. Nur so bekommen Mitarbeiter eine Chance, die Organisation auch dorthin zu führen. Denn wer kein Ziel hat, kann es auch nicht erreichen. Das ist natürlich bei Weitem keine neue Erkenntnis, wird aber nach wie vor erstaunlich selten umgesetzt.

Theodore Levitt (1925–2006) prägte als Professor der Har-vard Business School nicht nur den wirtschaftswissenschaftlichen Begriff der Globalisierung, sondern stellte in seinem berühmten Aufsatz „Marketing Myopia“ bereits im Jahr 1959 die Frage „What business are you in?“.

Vielleicht hätten die amerikanische Eisenbahn, Polaroid oder in jüngerer Vergangen- heit AOL und Nokia überlebt – hätten sie sich mal diese Frage gestellt.

Wäre im Fall der Polaroid-Sofortbildkameras die Antwort auf die Frage „In welchem Business seid ihr?“ zum Beispiel nicht „Sofortbild“, sondern „Erlebnis“ gewesen, hätten die Entwickler und Innovatoren bei Polaroid einen ganz anderen, viel offeneren Blick auf die Marke gehabt und rechtzeitig Produkte und Erlebniswelten auf Basis dieses Marken- kerns entwickeln können.

„Marketing Myopia“, zu Deutsch „die Kurzsichtigkeit des Marketings“, ist demnach das Gegenteil erfolgreicher Markenführung – eben einer mit Weitblick!

Ein positives Exempel dafür: BMW. Wäre der Markenkern nicht Freude, sondern bei- spielsweise Leistung, hätte die Marke in Zeiten der Energiewende ein Image-Problem. Mit der Freude hingegen konnte der Wandel glaubwürdig und erfolgreich gestaltet werden – von der Freude an sechs Zylindern und am Heckantrieb bis hin zur Freude an verantwor- tungsbewusstem Handeln und an der Konnektivität. Das bestätigt auch der aktuelle Ser- viceplan Nachhaltigkeitsimage-Index, bei dem BMW abermals die Automarke mit der bes- ten Wahrnehmung bei deutschen Autofahrern ist (Sustainability Image Score 2016, S. 7).

Okay, es geht also bei BMW nicht nur darum, immer bessere, effizientere und letzt- lich modernere Autos zu bauen. Das machen Audi und Mercedes ja bekanntermaßen auch. Es geht vielmehr um ein Versprechen – eines, das die Produkte dann auch halten. In diesem Fall „Freude am Fahren“. Ein Markenversprechen, das sich – wie bei der Telekom – sehr clever von funktionalen Attributen entkoppelt.

Und ein geniales obendrein. Denn Spaß haben will irgendwie jeder, auch wenn die Autos bald autonom fahren. BMW formuliert hier nicht nur den Kernnutzen der Produk- te, sondern gibt der Marke auch etwas Größeres und Bedeutsames. Marken schaffen den Rahmen für Produkte und Leistungen, die wir kaufen. Und dieser Rahmen bestimmt auch, ob wir deftige Preise gern akzeptieren.

Daniel Kahneman, Psychologe und Nobelpreisträger der Wirtschaftswissenschaften, erläuterte die menschliche Wahrnehmung in seiner Nobelpreisrede anhand des guten alten Figur-Grund-Prinzips. Obwohl die beiden mittleren Quadrate den identischen Grauton ha- ben, nehmen wir die Helligkeit in den unterschiedlichen Rahmen als verschieden wahr. Wir entscheiden und bewerten also auf Basis unterschiedlicher Hintergründe und Rah- menbedingungen ein und dieselbe Sache auch völlig anders.

Das Prinzip erklärt, warum uns dasselbe Gemälde vor anderem Hintergrund (renom- mierte Galerie vs. Schulflohmarkt) wechselweise als Kunst oder als Schund erscheint. Die- ser sogenannte Framing-Effekt ist – richtig eingesetzt – ein wesentlicher Erfolgsfaktor der markenzentrierten Unternehmensführung. Die Marke als Rahmen bestimmt die Wahrneh- mung der Produkte. Stimmt also die Ausformulierung der Marke in den umspannenden Maßnahmen, erstrahlen die Produkte in einem anderen Licht und haben somit eine deut- lich gesteigerte Wirkung auf uns. Wir entwickeln eine tiefere Bindung, empfinden Begehr- lichkeit und nehmen saftige Preisaufschläge in Kauf.

Beispiel BMW vs. Opel: Ein BMW erscheint uns wertvoller, weil der Markenrahmen (d. h. die Ausformulierung von Showroom bis Messe, von Verkaufsberatung bis Aftersa- les, von Online-Konfigurator bis Magazin oder App) stimmt – alle Kontaktpunkte orches- trieren ein einheitliches Versprechen der Marke und besetzen konsequent das Markenver- sprechen. Wir zahlen gern mehr für einen BMW als für einen Opel, denn bei Letzterem stimmt das Marken-Framing schlichtweg nicht. Obgleich sich die Image-Werte mit der „Umdenken“-Kampagne kurzfristig erholt haben – Opel hat viel zu häufig den Rahmen gewechselt. So machten die Rüsselsheimer angesichts sinkender Erträge in den letzten Jah- ren mit ihren Markenclaims folgende Versprechen: „Zuverlässig in die Zukunft“ wurde ersetzt durch „What a wonderful world“, dann hieß es „Wir haben verstanden“, dann „Bessere Autos für eine bessere Umwelt“, dann „Frisches Denken für bessere Autos“, dann „Wir bauen Ihr Auto“, dann „Eine Generation voraus“, schließlich „Entdecke Opel“. Und nun „Wir leben Autos“.

Inflationäre Versprechen, die irritierten und unwirksam waren, wurden verstärkt durch frustrierte Mitarbeiter, die die zermürbende Demontage ihres Arbeitgebers erlebten. Wie beständig wirkt da vergleichsweise die BMW Freude, die seit Jahrzehnten konsequent besetzt wird.

Der entscheidende Markenfaktor muss fest in der Unternehmenskultur verankert sein. Heißt auch: Markenzentrierte Unternehmensführung beginnt im Unternehmen. Klingt logisch? Wird aber selten beherzigt. Häufig werden einfach nur neue Markenkam- pagnen mit großartigen Botschaften und tollen Bildern produziert. Studien bestätigen aber, dass das Markenbild des Kunden maßgeblich vom persönlichen Kontakt mit Mitarbeitern beeinflusst wird.

Brand-Mantras, Brand Rooms oder Brand Books für Mitarbeiter haben ihre Berechti- gung – als kleiner Bestandteil erfolgreicher interner Markenbindung. Die eigentliche Kom- munikation über Marke und Haltung zur Marke muss allerdings zwischenmenschlich pas- sieren. Und zwar in allen Bereichen des Unternehmens. Von der Produktentwicklung bis zum Recruiting. Vom Service bis zur Personalabteilung. Nur wenn allen Mitarbeitern im Unternehmen klar ist, wofür die Marke steht, haben sie eine Chance, ein gemeinsames Ziel anzusteuern.

Dieser Prozess ist kein Selbstläufer. Die aktuelle Gallup-Studie offenbart, wie groß die Differenz zwischen Wunsch und Wirklichkeit in Unternehmen heute ist. 84% der deut- schen Mitarbeiter empfinden demzufolge eine geringe oder keine emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber (Engagement Index Deutschland 2015, S. 12). Das verwundert nicht, denn der heutige Durchschnitts-CEO denkt in Quartalen und nicht in Visionen. Die Mar- ke aber kann als Fixstern des Unternehmens nach innen nur dann glaubhaft Kultur und Werte vermitteln, wenn die Topmanager auch die Top-Markenbotschafter sind. Und nur wenn das Management nicht bloß wohlwollende Worte, sondern auch Ressourcen bereit- stellt, kann eine nachhaltige Verankerung des Markenkerns gelingen.

Markenmanagement ist Change-Management, denn es geht immer darum, das ge- lernte Entscheidungsverhalten in Organisationen zu verändern. Verhaltensänderungen zu bewirken ist allerdings die Königsdisziplin der Führung. Deshalb scheitern auch deutlich mehr Change-Management-Prozesse, als dass welche gelingen.

Denn auch auf die perfekte interne Markenkampagne und auf die edelsten Marken- bücher reagieren erstaunlich viele Kollegen mit einem Achselzucken. Ob aus Widerstand, Desinteresse oder Resi-gnation – der Effekt bleibt der gleiche: Der Markensamen fällt in- tern meist auf unfruchtbaren Boden.

Warum ist das so? Weil Marke für nahezu alle Mitarbeiter rein gar nichts mit ihrer eigenen Arbeit zu tun hat – scheinbar! Genau hier müssen die Instrumente der Markenfüh- rung ansetzen, wenn ein gemeinsames Verständnis hergestellt werden soll. Ein inspirieren- der Satz oder gar ein einziges Wort (z. B. die BMW „Freude“) geben dabei deutlich mehr Orientierung als Attribute wie „modern“, „innovativ“ oder „belebend“.

Denn Freude zu bereiten ist ein erzählbares Ziel für Mitarbeiter in Callcentern, im Handel, im Produktdesign oder bei der Motorenentwicklung. Marke bekommt für sie so- mit Relevanz, selbst wenn man das Wort „Marke“ nicht in den Mund nimmt.

Howard Schultz (ehemaliger CEO von Starbucks) brachte die Idee des „Third Place“ von einer Italienreise mit. Er übertrug die traditionelle italienische Kaffeebar auf sein Hei- matland und schuf mit diesem Rahmen einen Ort für Gespräche, einen dritten Ort zwi- schen Arbeitsplatz und Zuhause.

Seine Idee war gut: Mit mehr als 15.000 Coffee Houses in 50 Ländern ist Starbucks heute weltweit die Nr. 1. Das gelingt nur, weil die Mitarbeiter vor Ort das „Dritte-Platz- Versprechen“ auch einlösen. Und so lernt jeder neue Kollege in den ersten Tagen, was es bedeutet, dort zu arbeiten: „We‘re not in the coffee business serving people, we‘re in the people business serving coffee.“

Wer nicht mit der Zeit geht, muss mit der Zeit gehen – das gilt auch für Marken. Ge- sellschaftliche Megatrends verändern das Konsumverhalten und verlangen Unternehmen einiges an Umdenken ab, um am Markt gefragt zu bleiben. Die Sharing Economy ist da nur ein Aspekt. Langfristiger Besitz verliert hier zunehmend an Bedeutung; viel wichtiger ist mittlerweile die ständige mögliche Verfügbarkeit eines Produkts. Bezogen auf die Auto- mobilindustrie spricht man von der sogenannten multimodalen Mobilität – also der Nut- zung des für den jeweiligen Zweck am besten geeigneten Verkehrsmittels. Mit dem Appell an das gute alte Statusgefühl werden BMW und Co. dieser Herausforderung also künftig nicht mehr Herr werden können; auch Carsharing-Modelle allein sind bei den Autobau- ern auf lange Sicht zu kurz gedacht. Es bleibt also spannend zu sehen, womit die Auto- branche in Zukunft auffahren wird.

Speziell in der Kommunikationstechnologie geben rasend schnelle Innovationen dem Megatrend Konnektivität eine nie da gewesene Kraft und führen dazu, dass wir viele unse- rer „Gesetzmäßigkeiten“ völlig neu denken müssen. Reale und digitale Welt verschmelzen durch Augmented Reality, Predictive Analytics, Selftracking und Me-Cloud immer weiter. Trends, die die Telekom erkannt hat. Mit dem neuen ganzheitlichen Tarif „MagentaEINS“ und dem Ausbau der weltweiten Kooperationsnetze „ngena“ (Festnetz) und „Freemove“ (Mobilfunk) reagiert der Konzern auf den zunehmenden Wunsch nach dem grenzenlosen Nutzererlebnis. Auch der Launch der „Open Telekom Cloud“ kommt angesichts der boo- menden Nachfrage nach privatem Online-Speicher sicher zur rechten Zeit. Aber kann die Marke weiterhin Schritt halten? Das etwas passive „Erleben“ des staunenden Zuschauers wird in den Köpfen junger Generationen aktuell abgelöst durch ein „Leben, was verbin- det“. Das bedeutet nicht, dass die Telekom morgen ihr Markenversprechen anpassen soll. Allerdings verlangt es von den Mitarbeitern eine Weiterentwicklung ihrer eigenen Werte- orientierung: raus aus den internen Silos, hin zur Wir-Kultur einer digitalisierten Gesell- schaft, wo Multigrafie und Multimodalität die Vielschichtigkeit von Lebensläufen und von Konsumentscheidungen kennzeichnen.

Marken und ihre Verantwortlichen – also alle Mitarbeiter – müssen heute und mor- gen deshalb mehr denn je Antworten leben statt nur geben. Nicht das explizite „Was“, sondern das implizite „Wie“ und „Warum“ sind die entscheidenden Treiber starker Mar- ken. Denn Sinnstiftung als Wertesystem wird mit fortschreitender Digitalisierung eine wachsende Konjunktur erleben.

Und wer das versteht, der bleibt auch drin.