Kapitel 08 / KREATIVITÄT & MUT ZU GROSSEN IDEEN

Innovation beginnt mit

EMPATHIE

Mit welcher Strategie lässt sich heute für den Kunden ein un- verwechselbares Markenerlebnis kreieren? Bei Lufthansa setzt man auf Design Thinking, um Innovationen zu entwickeln, die den Traveller nachhaltig überzeugen. Warum Customer Centricity bei dem Traditionskonzern zum neuen Leitprinzip wurde, und wie man die Mitarbeiter für eine neue Kreativ-Kultur gewinnt, be- richtet Alexander Schlaubitz, Vice President Marketing der Luft- hansa, im Interview.

FOTOS // LUFTHANSA

INTERVIEW // ALEXANDER SCHLAUBITZ, VICE PRESIDENT MARKETING LUFTHANSA UND

ALEXANDER SCHILL, CHIEF CREATIVE OFFICER SERVICEPLAN GRUPPE

Kreative A-Liga: Alexander Schlaubitz, Vice President Marketing der Lufthansa, im Gespräch mit Alexander Schill, Chief Creative Officer Serviceplan Gruppe.

Sind Faktoren wie Sitzkomfort heute noch ein Differenzierungsmerkmal, um sich von der Konkurrenz abzuheben?

Alexander Schlaubitz: Es gibt nur noch ganz wenige Möglichkeiten, sich über Hard- ware signifikant differenzieren zu können. Zudem stehen die Invests, die vonnöten wären, um auch nur eine kleine Veränderung herbeizuführen, selten in Relation zu dem RoI, den man daraus generiert. Deswegen durchlaufen wir gerade einen grund- legenden Wandel. Wir sind, wie andere Unternehmen auch, mitten in einer Phase, in der viele Gefahr laufen, Commodity Player zu werden.

Wie setzen Sie diesen Wandel bei Lufthansa um?

AS: Wir versuchen zu durchdringen, was die Befindlichkeiten unserer Kunden sind. Was sind ihre teilweise vielleicht nur latent wahrgenommenen Bedürfnisse? Und das innerhalb einer Kategorie, die immer noch hochkomplex ist, die immer noch viele Touch Points hat und die für Menschen, die nicht regelmäßig an ihr partizipieren, immer noch viele Hindernisse, zumindest aber Friktionspunkte zu haben scheint. Deswegen haben wir uns dem Thema Customer Centricity verschrieben. Um zu schauen, wo finden sich Möglichkeiten, irgendetwas zu erleichtern. Da geht es um Fragen wie zum Beispiel „Wie erfahre ich, ob mein Koffer wirklich ankommt?“. Das sind so die Themen, die einen auf einer Reise umtreiben. Und derer haben wir mittlerweile Hunderte gefunden. Zu diesem Zweck haben wir unter dem Namen „Smile“ ein großes Programm gestartet, das entlang der Customer Journey versucht zu identifizieren, was genau solche Punkte sind. Wir arbeiten da mit ganz verschie- denen Methoden von Design Thinking bis zu klassischer Marktforschung. Ich glau- be ganz fest daran, dass die dadurch erzielten kleinen Verbesserungen, die letztend- lich in den Joy of Use münden, die differenzierenden Elemente sein werden.

Es ist also weniger Brand Building, sondern vielmehr Brand Experience Building, was wir heute betreiben müssen?

AS: Ich glaube, die Termini werden zukünftig stark konvergieren. Wir wissen, dass gerade Geschäftsreisenden, also Leuten, die Flugreisen auch als Mittel zur Effizienz- steigerung sehen, ganz wichtig ist, was wir das Durchgleiten durch das System nen- nen. Die meisten dieser Kunden wissen genau, mit wie vielen Minuten Vorlauf sie auf dem Parkplatz ankommen müssen und nach wie vielen Handgriffen und Minu- ten sie im besten Fall im Flieger sitzen. Diesen ganzen Ablauf versuchen sie mög- lichst zu optimieren. Genau das ist einer der Werte, die wir als Marke immer wieder zum Schwingen bringen. Dieses Durchdachte und ständige Hinterfragen, wie schaf- fen wir es, da noch eine weitere Optimierung reinzubekommen, um die kognitive Belastung für den Reisenden zu minimieren. Denn je weniger du darüber nachden- ken musst, ob und wie der gesamte Ablauf klappt, umso besser ist dein Kundener- lebnis.

Wie schafft man es, einen traditionsreichen Konzern wie Lufthansa mit seinen komple- xen Strukturen an die Bedürfnisse von heute anzupassen? Wie kriegt man für so einen Wandel die Mitarbeiter geschlossen hinter sich?

AS: Das ist ein klassischer Change-Management-Approach, für den man zunächst ein paar Mitstreiter finden muss, die an das Gleiche glauben. Ich bin allerdings überzeugt, dass der Wandel im Fall von Lufthansa im Grunde eine Aktualisierung der bereits bestehenden Stärken ist. DieseIngenieurskunst, dieses Probleme-durch- dringen-Wollen- und -Können, das alles gab es bei Lufthansa schon immer. Es geht eigentlich nur darum, gelernte Fähigkeiten auf neue Felder zu übertragen, die wir erschließen müssen. Das macht den Wandel intuitiver und hilft in Bezug auf die Ge- schwindigkeit der Umsetzung.  Vor ein paar Jahren habe ich Evan Spiegel, den Gründer von Snapchat, auf der Bühne gesehen, und der hat gesagt: „Innovation starts with empathy.“ Ich kenne keine bessere, knappere und präzisere Formulie- rung dessen, was auch der Leitfaden für uns geworden ist.

Innovation ist etwas, was mir in einem ganz bestimmten Kontext einen Mehrwert bringt. In einer komplexen Welt gibt es so viele Dinge, die schon über kleine Verein- fachungen, durch eine kleine Beschleunigung diesen Mehrwert bringen. Beim iPhone war eine der bahnbrechendsten Innovationen die Touch ID. Das war eine unglaubliche Erleichterung für den User. Da spielt wieder der Faktor Empathie rein. Aber auch eine Inspiration kann mir diesen Mehrwert bringen, etwas, das mich in einem bestimmten Moment stimuliert. Unser Markenkern ist „Enriching Travel Ex- periences“. Diese Maxime spricht auf der einen Seite den Joy of Use an. Die andere signifikante Seite ist die Inspiration. Jede Reise birgt in sich das Potenzial, Men- schen zu helfen, kleine Transformationen zu durchlaufen. Auf jeder Reise kann man überraschenderweise mit etwas konfrontiert werden, durch das man noch einmal anders über die Welt nachdenkt, durch das sich das eigene Verhältnis zur Welt ein wenig verschiebt. Wir versuchen herauszufinden, wie wir solche Sachen zum Schwingen bringen.

Sie haben mehrmals die Begriffe Empathie und Joy of Use angesprochen. Könnte man sagen, dass Innovation heute beim Konsumenten beginnt?

AS: Klar. Dieses Daniel-Düsentriebtum,dieses Monatelang-im-Keller-Rumschrau- ben, um dann ein geekiges technisches Device auf den Tisch zu legen, darum geht es nicht mehr vorrangig. Es geht tatsächlich vor allem um diese kleinen, kontextuellen Mehrwerte, die man Menschen immer wieder bieten kann. 

Innovation ist etwas,

was mir in einem ganz bestimmten Kontext einen Mehrwert bringt.

Beim Design Thinking, auf das Sie bei Lufthansa setzen, steht der Mensch im Mittel- punkt. Verändert Design Thinking das Verhältnis zwischen Kunden und Unternehmen?

AS: Das sollte es jedenfalls. Es sollte die Wertschätzung gegenüber dem Kunden zum Ausdruck bringen. Bei Innovationen spielen immer zwei Dinge rein: Zum einen schauen wir, welche Dinge sind einfach ein Mehrwert, der markenbildend ist. Und zum anderen, welche Sachen sind auch monetarisierbar. Große Teile der digitalen Industrie leben davon, dass immer erstmal von der Idee ausgegangen wird, und im Anschluss denkt man darüber nach, wie kriegen wir auch noch Geld für diese Ge- schichte. Wohl wissend, dass es wahrscheinlich so kommen wird. Aber man fängt nicht mit dem Gedanken an, womit machen wir Geld, und da designt man dann hin. Der Ansatz ist vielmehr, erst mal das Bedürfnis zu adressieren und dann zu schauen, was als Ableitung stattfindet.

Design Thinking ruht auf den drei Säulen Mensch, Technologie und Wirtschaft. Am Ende sind nach diesem Ansatz nur die technologischen Innovationen wirtschaftlich er- folgreich, die der Mensch annimmt. Klingt eigentlich ganz einfach.

AS: Die Komplexität kommt in der Umsetzung rein. Wen holst du an den Tisch, um genau dieses Dreieck erfolgreich zu implementieren. Es zeigt sich, dass einige der etablierten Spieler noch nicht vollumfänglich über die Kompetenzen verfügen, die es für diese Art des Arbeitens braucht. Technologiehersteller haben sie oft noch nicht, aber auch Agenturen haben sie oft noch nicht. Man muss lernen, ganz anders inter- disziplinär zu arbeiten. Du musst die Fähigkeit ausprägen, andere Ideen zuzulassen. Das war früher ein einfacheres Spiel, wenn es nur zwei Parteien gab. Jetzt hast du plötzlich vier, fünf Parteien. Wir merken das an einem Thema wie Lounge Experi- ence. Bis vor zwei, drei Jahren haben wir da Design-Agenturen und Innenarchitek- turbüros gerufen, die haben dann noch mal die Oberflächen und Laufwege opti- miert. Jetzt kommt plötzlich die Frage dazu, wie wir die Digital Experience darüber- gelegt kriegen. Und das gibt der Konversation plötzlich eine ganz andere Qualität. Da müssen sich die verschiedenen Parteien allein sprachlich erst mal annähern, weil sie manchmal einen ganz unterschiedlichen Wortschatz haben. Das ist einerseits ein großer Reiz an diesem Veränderungsprozess, aber auch die Herausforderung.

Kurswechsel: Die Lufthansa steuert neue Ziele an.

Design Thinking hat viel mit Trial and Error zu tun, mit Learning by Doing. Das be- inhaltet das Querdenken und das Scheitern, beides ja nicht gerade Top-Disziplinen der Deutschen …

AS: Es gibt den Terminus von der Dual Speed Organization. In unserem Kernge- schäft, der Lufthansa, muss alles immer noch einmal mehr geprüft worden sein, um gewährleisten zu können, dass es wirklich absolut sicher ist. Dieser Kern muss und wird auch beibehalten werden. Dem zur Seite stellen muss man in irgendeiner Orga- nisationsform Abteilungen und Möglichkeiten des Arbeitens, die das komplett bre- chen. Das ist kein Prozess, der einfach ist. Da prallen natürlich Glaubenswelten auf- einander, und an der Stelle wird es auch mal richtig emotional. Es ist ein Wachs- tumsprozess zu lernen, das zuzulassen. Und das geht auch immer nur darüber, dass es ein paar Leute gibt, die dieses Thema antreiben, die an dieses Thema glauben und die auch in der Lage sind, über kleine Erfolge nachzuweisen, dass das geht. Ich glau- be, was uns Deutschen da sehr entgegenkommt, ist unser generelles Forscherinteres- se, das wir haben – diese Neugier und die Lust, Neuland zu entdecken. Wir müssen nur lernen, diese Fähigkeiten neu auszurichten. Das widerstrebt den Leuten manch- mal noch etwas, weil diese neuen Themen ein bisschen abstrakt daherkommen und dadurch so ein bisschen abschrecken.

Und wie gewinnt man die Leute für Design Thinking?

AS: Ich glaube, wenn man das Ganze immer nur rational und ernst angeht, dann kann das ein sehr frustrierender Prozess sein. In dem Moment, wo es auch explora- tiv und spielerisch sein darf – wir in Deutschland haben ja zum Glück inzwischen einigermaßen gelernt, das zuzulassen oder gar zu wollen –, dann fängt das an, rich- tig gut zu funktionieren. Wenn man es freudvoller werden lässt und Mitarbeiter par- tizipieren lässt, dann merken die Leute, wie toll so was sein kann. Und dafür müssen wir immer wieder die richtigen Rahmenbedingungen schaffen und die richtigen Mit- spieler reinbringen.

Lufthansa ist ja traditionell eher eine analoge Marke. Jetzt sind wir aber im digitalen Zeitalter angekommen. Wie verbindet man das analoge Erlebnis des Fliegens mit einem digitalen Erlebnis wie der Lufthansa App zu einem homogenen, stimmigen Markenerlebnis?

AS: Ich widerspreche der Prämisse, dass wir in einem digitalen Zeitalter sind. Ich glaube, wir sind im Human-Centered-Zeitalter. Die Fehlleistung, die ich oft beob- achte, ist, dass man in dem Moment, wo man über das digitale Zeitalter spricht, im- mer gleich in Pixeln denkt. Das Digitale ist für mich erst mal über den Begriff „Hu- man Centricity“ geprägt. Ich nenne mal ein Beispiel, warum ich das so sage: Ich glaube, dass für uns die Flugbegleiter immer noch, was die Markenerfahrung an- geht, der signifikanteste Touch Point sind und bleiben werden. Und das ist auch gut so. Was wir jetzt umzusetzen versuchen, ist, den Kolleginnen und Kollegen genau die gleichen digitalen Informationen zukommen zu lassen, wie sie einer App zur Verfügung stünden. Damit sie quasi in der Lage sind, genauso kontextuell auf Men- schen einzugehen wie eine App. Sie wissen dann zum Beispiel, was es möglicherwei- se im Vorfeld für Situationen bei einem Fluggast gab, und können dadurch etwas mehr sagen als „Guten Morgen“. Wir versuchen also, jeden Touch Point digital ge- stützt so gut wie möglich aufzuladen, und erreichen so Erleichterungen für unsere Kunden.